Mentorlusprogrammi juht paneb paika: 5 kasvutõde juhtidele
Lipenitis jagas õppetunde, mis aitavad juhtidel paremateks juhtideks saada.
Mentorlusprogrammi tegevjuht kirjeldas, kuidas ta vaatas Slacki töögrupis saadetud sõnumit ning tundis, kuidas temas kasvas viha ja ärevus. Vaid paar päeva varem oli ta kolleegiga uute ärireeglite arutamiseks kohtunud, ent nüüd, kui läks reeglite avaldamiseks, siis ei teinud viimane seda viisil, mis ettevõtjad olid kokku leppinud. Kolleeg käitus soovitule risti vastupidiselt. Lipenitis kirjeldas, kuidas ta mõistis, et vastus sisemuses kerkinud küsimusele "mis tal viga on?" peitub hoopis ta enda juhtimisviisis.
Lipenitis tõi veel ühe näite. Nimelt viis ta kihlatu ta driftivõistlusi vaatama – Lipenitis polnud sellest suurt huvitatud, ent nõustus siiski kaasa minema. Driftivõistlus toimub nii, et kaks autot sõidavad, üks on liider ja teine järgneb nii lähedalt kui võimalik. Mõnel sõidul põrutas järgija vastu seina, samas kui juht kihutas minema, kirjeldas Lipenitis.
"Mulle tundus ilmselge, et järgijad tegid vigu, kuid korduse vaatamisel ja kommentaatori kuulamisel sain teada, et mõnel juhul põhjustas juht järgija kokkupõrke oma juhtimisstiiliga. Ta juhtis autot nii, et järgijal ei olnud muud võimalust, kui sõita vastu seina juhi kiirustamise või ebakindlusest tuleneva segaduse tõttu," selgitas ta.
Natuke peale esimesena kirjeldatud juhtumist kolleegiga sai Lipenitis teada, et ta töökaaslane kangestub, kui tunneb paanikat oma ümber. "Mulle meenus, kuidas meie ärireeglite uuenduste koosolekul olin ma teema pärast stressis ja ka teised said sellest aru," taipas ta. "Nii see läheb. Juht satub paanikasse või on ebakindel. Meeskonnaliikmed kangestuvad või satuvad segadusse. Juht ootab tegutsemist. Meeskonnaliikmed tegutsevad kangestumise või segaduse tsoonist ja teevad vigu," ajas Lipenitis järge.
Tema sõnul on lool kaks poolt: meeskond peab olema tugev ja suuta oma kangestumise ja segaduse toime tulla, ent samas tuleb kõigepealt juht alustama muutust iseendast ning olema eeskujuks.
5 viisi, kuidas juhid oma ettevõtte kasvu aeglustavad
Paanika, hirm võtab üle
Esimesteks märksõnadeks Lipenitise sõnul hirm ja paanika ning kinnisidee häid tulemusi saavutada. Kui juhi kinnisideeks on saada konkreetne tulemus, tekitab see hirmu – mis saab siis, kui seda ei täideta – ja paanikat meeskonnas. See soosib halbu otsuseid ja tõtakalt asjade ära tegemist.
Lahendusena käib Lipenitis välja ainult tulemustele keskendumise asemel enda ja oma meeskonna fookuse nihutamise laitmatule sisendile. "Võtke omaks mõtteviis, et kui annate parima sisendi, siis on tulemused samuti teie jaoks head. See ei tähenda, et need on sellised, nagu soovite, vaid elu toetavad," kirjeldas ta.
Lisaks tuleb määratleda mõtestatud ja kontrollitavad sisendid ning neile iga nädal keskenduda. "Kui te ei saavuta soovitud tulemusi, siis paanitsemise asemel kaaluge sisendite muutmist," andis ta nõu.
"Pidage meeles, et enamikul juhtudel kardame illusioone. Kui see on illusioon - tunnistage hirmu ja minge edasi nii, nagu te ei tunneks seda," tuletas Lipenitis meelde.
Juht on ebakindel, kõikuv
Kui juht sageli meelt muudab, tunneb meeskond, et ta on kõikuva meelega ja segaduses. Segases olekus tunneb meeskond end vähem võimelisena tegema häid otsuseid ja neid parimal viisil teostama, kuna ootused ei ole selged. Samuti vähendab see motivatsiooni, sest miks midagi teha, kui homme kästakse see kõrvale jätta ja teha midagi muud, rääkis Lipenitis.
"Laeval ootab meeskond kapteni käske – eriti siis, kui tingimused on karmid. Kui lähenete karile, peate minema enesekindlalt paremale või enesekindlalt vasakule, kuid peate tegema valiku ja seejärel hoidma mõnda aega kindlat kurssi," maalis ta silme ette pildi.
Juhid tekitavad meeskonnas ebakindlust järgmiste asjadega: otsuste edasi lükkamine, sage arvamuse muutmine, hägused vastused, ebaselged ootused, ebamäärane ja kergesti vääriti mõistev suhtlemine ning tiimidevahelise suhtluse puudumine.
Et neist asjadest mööda saada, soovitab Lipenitis juhil uurida oma otsustamatuse sügavamaid põhjuseid - kas tegemist on heakskiidu otsimisega, enda usaldamatusega, negatiivse mõtteviisiga - ning väljendada selgelt, et parasjagu on erinevate lähenemisviiside katsetamise periood. Kui ettevõtte juht muudab sageli kurssi, siis tuleb luua tugisüsteem. Aitab ka otsuste tegija selge määratlemine ja kommunikeerimine, ootuste kaardistamine ning kõigi asjakohaliste suhtlusse kaasamine.
Tagasiside ja kriitika lähevad segamini
Juhina soovitakse veenduda, et töö tulemused on suurepärased ja antakse meeskonnaliikmetele tagasisidet. Kui aga tagasiside on peamiselt vigade ja probleemide kohta, siis hakkab meeskond tundma, et nende tegevust ja tööd ei hinnata. Eriti, kui ärritutakse sageli sama meeskonnaliikme peale, selgitas Lipenitis. Ta lisas: "Elu on üks suur mõistatus, seega olge avatud võimalusele, et põhjused ei ole ainult töötajate töö kvaliteedis".
On ka teisi võimalikke põhjuseid - näiteks juht ise. Võimalik, et juhile ei meeldi näha enda peegeldust teises inimeses; ta püüab uuesti läbi elada ja lahendada lahendamata mineviku traumasid või on leitud patuoinas oma enda vigadele või üldistele hirmudele.
Lahendusena käib Lipenitis välja veel radikaalse aktsepteerimise praktiseerimise. "Aktsepteerige alati kõike kõigis. Iga kord, kui tunned, et sulle ei meeldi miski kelleski või iseendas, ütle endale: "Ja ma aktsepteerin seda täielikult"," kirjeldas ta.
Aktsepteerimine ei tähenda, et asjad tuleb jätta nii, nagu need on. Võib algatada muutuse või korrektsiooni, kuid alles pärast seda, kui ollakse seda aktsepteerinud, nii et seda nähakse täiesti teisest vaateväljast, teistsuguse tundega. Siis tunneb meeskonnaliige, et juht aktsepteerib teda, ja see on ainult väljund, millega tegeletakse, juhendas Lipenitis.
"Kui tunned kellegi suhtes sagedast ärritust, mõtiskle, mida peegel sinu kohta näitab, ja alustage enda muutmisest," pani ta hingele. "Kui sul on kellegi eksimuse suhtes tugevad emotsioonid, küsi: "Kas see on tõesti probleem? Mis on halb tulemus? Mis mind tegelikult häirib? Mis on tegelik probleem?"," selgitas ta.
Veel soovitas Lipenitis inimesi usaldada ja isiklikku tagasisidet andes keskenduda ka pigem paremale tulevikupotentsiaalile kui halvale minevikule. "Uskuge, et inimesed tahavad anda endast parimat ja uskuge, et nad suudavad seda," toonitas ta, lisades, et ""sul on aeg oma juhtimisoskusi täiendada" kõlab paremini kui "sa oled vilets juht".
Lisaks mainis Lipenitis rollidega seonduva olulisust. Nimelt ei tohiks kombineerida kahte erinevat rolli, kuna iga roll on erinev ja oluline, samuti ei tohi juht anda korraga tagasisidet väljundi ning tegija kohta.
Faktid
Neli rolli:
Klient - tellib ja võtab vastu soovitud väljundid ning annab tagasisidet, kas tulemus vastab eesmärkidele või mitte.
Toetaja - jagab oma tundeid väljundite kohta.
Ekspert - annab üksikasjalikke kommentaare väljundite kohta ekspertaudiitorina.
Mentor - keskendub tegijale ja sellele, kuidas aidata tal oma rollis paremaks saada.
Energia on valesti juhitud
Juhil peab olema piisavalt aega ja positiivset energiat otseste alluvate jaoks – ta on eeskujuks inspiratsioonis, motivatsioonis, mõtteviisis ja rõõmus. Kui ta on selle asemel hõivatud, stressis ja väsinud, teeb hullumeelseteid töötunde ning alati kiirustab, ei tunne meeskond end kuigi hästi ega saavuta parimaid tulemusi, nentis Lipenitis. "Sedasi käitudes aeglustate oma äritegevust," sõnas ta.
Mida teed iseendale, seda teed ümbritsevatele inimestele – kui juht tuleb tööle laetuna ja teravana, inspireerib ta oma meeskonda, kui aga pärast 16-tunnist tööpäeva pooleldi magavas olekus, tõmbab see motivatsiooni alla, selgitas Lipenitis.
Ta toonitas, et samuti kannatab selle all otsuste kvaliteet. Selleks, et olla terav, peab olema hästi puhanud ja omama piisavalt aega järelemõtlemiseks. Otsuste tegemisel kiirustamine sunnib juhi langetama halbu esmaseid otsuseid. Selle tulemuselt viiakse need ellu ainult selleks, et teada saada, et vastu võetud otsus ei olnud hea, ja nüüd on vaja uut otsust ja selle elluviimist ning seeläbi uuesti kõigi aega. "Nii on kõik tiimiliikmed rakkes ilma, et töö kannaks käegakatsutavaid vilju," juurdles Lipenitis.
Juht peab hoolitsema oma energiataseme eest ning piisavalt aega võtma. Töötundidele tuleb seada range ülempiir, et oleks aega spordi, pere ja sõprade, õppimise ja vaba aja jaoks. Väljakutsete lahendamiseks tuleb Lipenitise sõnul valida lühim võimalik, ent mitte esimesena pähe tulev tee.
Lipenitis soovitab keskenduda pigem sisule kui vormile. "Tehke töö sisuliselt suurepäraseks vastavalt oma ettevõtte eesmärgile ja lubage vormil olla "pigem tehtud kui täiuslik"," selgitas ta, lisades, et "selleks uurige ja lahendage oma sisemise perfektsionisti ja heakskiidu otsija väljakutse."
Ta ei soovita ülesandeid kahe inimese vahel jagada, vaid delegeerida neid kõrgemal tasemel ning delegeerida vastutust tulemuste, mitte ainult väljundite eest. "Seadke eesmärk ja jätke meetodi valik tegijale eelarve ja teiste meeskonnaliikmete vajaduste piires," sõnas Lipenitis.
Ühtlasi tuleks Lipenitise sõnul juhil astuda tagasi funktsionaalsetest rollidest. Tema sõnul ei ole jätkusuulik mudel, kus juht on mingis funktsioonis põhiekspert. "Tegevjuhi vastutus on kommunikeerida oma meeskonnale südamest tulev eesmärk ja visioon ning juhtida ja toetada meeskonda, et nad saaksid teha parimaid otsuseid, neid eesmärke hästi ellu viia ning isiklikult ja professionaalselt areneda," analüüsis ta.
Negatiivne mõtteviis on nakkav
Produktiivselt paranoiline olemine on hea, kuid valdavalt negatiivsele keskendumine ei ole – selline mõtteviis on meeskonnale nakkav. Kui juht on tulevase edu suhtes pessimistlik, kärbib see meeskonna tiibu, tõdes Lipenitis, kui ollakse meeskonnaliikme suhtes negatiivne, mürgitab see meeskonna õhkkonda. "Mõlemal juhul saavad teie negatiivsed mõtted reaalsuseks," arvas ta.
Taaskord ütles Lipenitis, et lahenduseks tuleb harjutada üleminekut negatiivselt positiivsele mõtteviisile. "Näiteks asendage esialgne mõte “me kukume rahakaasamisel läbi” mõttega “me saavutame rahakaasamisel edu, kui õpime uusi viise ja oleme sihikindlad ning head asjad saavad teoks"," tõi ta näite. Mõlemad tulemused on võimalikud, valida tuleb see, mida soovitakse.
Viimaseks toob Lipenitis välja, et unustada ei tohi huumorit. "Miks muidu inimesed sõjarindel palju nalja teevad?" möönis ta.
Lipenitise sõnul on tema õppetunnid tulnud eelkõige isiklikust kogemusest katse-eksitus meetodil ning aruteludest mentoriga ja ta tõdeb, et teeb ikka veel vigu. "Parafraseerides Senecat: “Parem teada, mis on hea, selle poole püüelda ja läbi kukkuda kui teada, mis on hea ja jääda ignorantseks"," lõpetas ta.
Faktid
Ansis Lipenitis on .Cocooni tegevjuht. .Cocoon on isikliku ja ärilise arengu mentorlusprogramm, mis on toetanud üle 200 asutaja. Programmi on asutanud .Contriber Ventures.
foundME on 24.-26. augustil 2022. aastal toimuva ärifestivali sTARTUp Day ekslusiivne meediapartner. Meilt leiad parima valiku festivali ja selle kogukonnaga seotud lugudest.